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Jan 22

Comment booster votre motivation, celle de vos equipes ou de votre entourage

Pour de nombreuses générations, la motivation s’appuie sur les deux piliers que constituent la punition et la récompense. Un troisième type de motivation vient d’être identifié par les spécialistes de l’analyse comportementale.

A l’origine la Motivation 1.0 était un simple moyen de survie, fondé sur la soif, la faim et le désir sexuel tandis que la Motivation 2.0 est  fondée sur la récompense et la punition extérieures et se révèle être un système efficace pour les taches simples et répétitives des organisations jusqu’à la fin du XIX. Cependant la motivation 2.0 peut avoir des effets négatifs.

Les sept défauts de la carotte et du bâton

Les récompenses conditionnelles concernant des taches complexes sont inefficaces et contre-productives.

Elles risquent bien souvent :

  • d’annihiler la motivation intrinsèque,
  • de réduire la performance,
  • d’empêcher la créativité,
  • de décourager la bonne conduite,
  • d’inciter à la triche, à simplifier et à agir contrairement à la morale
  • d’engendrer l’accoutumance,
  • de favoriser un raisonnement ou une vision à court terme 

 

La carotte et le bâton ont parfois du bon

Cette méthode sera efficace uniquement si il n’y a pas ou peu de motivation intrinsèque à saper, et si il n’y a peu de créativité à bloquer. Il s’agira donc de taches routinières et répétitives du type mécanique ou issues du Taylorisme.

Dans les cas contraires, la récompense fondamentale doit être suffisante, sachant qu’elle doit être  adéquate et équitable surtout par comparaison avec des travaux similaires dans des organisations similaires. La performance pourra être stimulée encore un peu plus via des récompenses extrinsèques à condition qu’elle soit inattendue et offerte une fois le travail terminé.

  • Cette récompense doit être non matérielle
  • Elle doit délivrer une information utile

Type I ou Type X ?

La carotte et le bâton, Motivation 2.0,  est  lié au comportement de Type X, suscité par des désirs extrinsèques et qui ne tiennent pas compte de la satisfaction inhérente à l’activité

Motivation 3.0 fait référence à un comportement de Type I. Il s’agit donc bien plus de rechercher la satisfaction inhérente à l’activité et d’être bien moins focalisé sur les récompenses conditionnelles extérieures.

Le comportement de Type I n’est pas inné et s’acquière donc par améliorations  progressives de nos performances en la matière via l’autonomie, la maîtrise et la finalité

La théorie de l’autodétermination (TAD) de Richard Ryan et Edward Deci:

Cette théorie est fondé sur trois besoins psychologiques innés :

  • être compétents,
  • être autonomes
  • entretenir des liens.

Lorsque ces besoins sont individuellement contrecarrés, nous sommes contrariés, notre motivation et notre productivité sont directement et négativement impactées.

C’est directement notre capacité d’intérêt qui est touché. Certaines choses la stimulent, d’autres l’inhibent. En Motivation 3.0 c’est justement quand les récompenses servent à motiver qu’elles sont les plus démotivantes. Selon Deci et Ryan, nous devrions plutôt concentrer nos efforts sur la création de conditions favorables à nos besoins psychologiques.

L’être humain est naturellement enclin à cultiver l’autonomie, l’autodétermination, et les relations avec ses semblables. Quand cette pulsion est libérée, il réussit mieux et son existence est plus riche.

Douglas Mc Gregor dans son ouvrage  The Human Side of Entreprise (paru en 1960) renforce ce point de vue et explique que les dirigeants des grandes entreprises se fondent sur des hypothèses erronées concernant le comportement humain;

  • La plupart des dirigeants d’entreprises, ou d’états considèrent que l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, ou l’effort et qu’il fera tout pour l’éviter s’il en a la possibilité. Ces individus  ont peur d’assumer des responsabilités, ils recherchent la sécurité et ils ont terriblement besoin d’être dirigés, contrôlés, contraints, menacés de sanction, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts en ligne avec la réalisation des objectifs organisationnels publics comme privés. Ce style de gestion a été caractérisé et identifié par McGregor sous la terminologie du comportement de type X, théorie de la  “Médiocrité des masses”

Le comportement de type Y en opposition propose une vision différente et plus correcte de la condition humaine.

  • Aimer son travail est aussi naturel que de s’amuser ou se reposer. La créativité et l’inventivité sont des qualités très courantes au sein de la population et dans des conditions favorables, les gens acceptent les efforts ou les responsabilités et elles en expriment même le désir.

Le comportement de type X se nourrit d’avantage de désirs extrinsèques que de désirs intrinsèques.

Daniel H. Pink, dans la vérité sur ce qui nous motive (paru en 2009) introduit une variante du comportement Y, le comportement I.

Le comportement de type I est motivé par les désirs intrinsèques bien plus que par les désirs extrinsèques. Il est moins lié aux récompenses externes associées à une activité qu’à la  satisfaction inhérente à cette activité.

Le comportement de type I :

  • est issu d’un processus progressif d’acquisition, ou d’apprentissage, il n’est pas inné ,
  • est toujours plus efficace car l’approche est plus durable et inscrite dans une stratégie long terme ,
  • ne consiste pas à dédaigner l’argent et les honneurs ou a se mettre dans un courant politique collectiviste ou anti capitaliste quelconque,
  • est une ressource renouvelable. Le fait de privilégier les récompenses et les sanctions produit des effets secondaires, alors que le comportement de type I qui repose sur la motivation intrinsèque, mobilise des ressources qui peuvent être très facilement renouvelables et engendre peu de dégâts collatérals.
  • favorise davantage le bien-être physique et mental,
  • dépend de trois éléments fondateurs :
    • l’autonomie dans l’activité ;
    • la maitrise de l’activité ,
    • l’identification du but poursuivi; la finalité.

L’autonomie

Le comportement de Type I est caractérisé par le besoin d’autonomie dans les tâches à réaliser (dans ce que l’on fait), par rapport au temps ( quand ils le font, et sur quelle durée, à quelle vitesse, …), en terme de méthode (manière de faire et de procéder, comment ils le font…) en terme d’équipe (s) (comment ils s’entourent, avec qui ils agissent, …)

Le concept ROWE (Results-Only Work Environment), ou en français NETPRO (Nouvel environnement de travail pour des résultats optimisés) a été conceptualisé par Carli Ressler et Jody Thomson, deux anciens cadres RH du groupe Best Buy. Dans l’environnement de travail NETPRO, les horaires n’existent pas. Les gens se rendent au bureau quand il en ont besoin. Ils n’ont aucune obligation de s’y retrouver à une heure donnée, ni même de s’y rendre. Tout ce qu’on leur demande? c’est que le travail soit fait dans les temps , à eux de décider où, quand et comment !

Dans ce cadre, les salariés ou collaborateurs deviennent des partenaires et ne peuvent plus être considérés comme de simples ressources.

L’idée de management ou de gestion de salariés repose sur certaines hypothèses concernant la nature fondamentale des personnes gérées.

  • Les individus, pour agir et aller de l’avant ont besoin de stimulant; carotte & bâton
  • A partir du moment ou les individus s’activent, ils ont besoin d’être guidé, faute de quoi ils s’égarent.

Est ce réellement là notre nature profonde ? Je considère plutôt que la nature humaine est vouée par l’action et l’implication, portée dès la naissance à la curiosité, l’autonomie  et le jeux.

Si quelqu’un est passif et inerte ce n’est pas sa nature originelle donc quelque chose est venu modifier cette programmation initiale. Ce quelques chose pourrait bien être le management ! et il ne s’agit pas uniquement des méthodes et pratiques dont les entreprises ont recours pour traiter leurs employés. C’est aussi et bien plus sournoisement une philosophie de l’entreprise ou de gestion de la médiocrité des masses qui s’est introduite dans l’éducation, dans la famille et dans bien d’autres aspects de notre existence.

Nous devons résister à la tentation de vouloir contrôler les gens et faire tout notre possible pour réveiller leur sens de l’autonomie.

Le management reste largement  focalisé sur la supervision, les récompenses conditionnelles et autres formes de contrôle. On continue de croire que les employés sont des pions et non des joueurs.

L’autonomie exerce un effet notable sur la performance et sur l’attitude d’un individu. Plus satisfait de leur travail, les salariés deviennent plus performants et bien plus inventifs.

les “horaires flexibles” ? ce n’est pas d’autonomie dont il s’agit mais seulement d’une forme légèrement plus civilisée de contrôle.

Ce qu’il faut aujourd’hui et spécialement en période de crise, ce n’est pas un meilleur management mais une renaissance de l’autonomie.

les quatre conditions essentielles de l’autonomie

Scott Farquhar et Mike Cannon-Brookes après avoir crée Atlassian (200 personnes & 25 millions d’euros de CA) cherchent à encourager la créativité et être sur qu’ils se plaisent dans leur travail. L’argent a toujours été considéré comme un facteur ne pouvant que faire perdre Atlassian. Quand on ne paye pas assez, on risque de perdre le/les collaborateurs. Et au-delà, la rémunération n’est pas non plus un motivateur.

Ils  décident donc  d’inciter ponctuellement leur collaborateurs à consacrer une journée par trimestre (FedEx Days) à un problème de leur choix, même si c’est en dehors de leur activité habituelle.  Du jeudi 14 h au vendredi 16h chaque collaborateur dispose de 24h de liberté créative , sachant qu’il faut livrer quelque chose à 16h le vendredi.

Comme le montre l’analyse de l’expérience Atlassian , le comportement de type I se généralise quand les gens sont autonomes dans quatre domaines:

  • Ce qu’ils font,
  • quand ils le font,
  • comment ils le font,
  • avec qui ils le font.

Décider de ce qu’il font

Les FedEx Days ont été une réussite, mais le temps imparti ne permettait pas un suivi efficace. En 2008, Cannon-Brookes a étendu le concept au point de demander que 20% du temps de travail des collaborateurs soit dédié aux FedEx Days.

Des 1948, McKnight, Patron de 3M, incitait ses salariés à se lancer dans ce qu’il appelait le “gribouillage expérimental”. Les membres du personnel technique de 3M pourraient consacrer jusqu’a 15% de leur temps à des projets de leur choix. Ainsi fut inventé le célèbre Post-it, qui reste encore un succès commercial.

Google a repris ce concept et plus de la moitie des innovations de Google naissent pendant ces périodes de pure autonomie.

Il devient urgent d’adopter ces méthodes dans une économie qui exige des capacités créatives et conceptuelles.

Décider du moment où il travaille

Le pessimisme est un handicap (Martin Seligman) curieusement les pessimistes réussissent mieux dans le droit (Le droit est souvent un jeu à somme nulle ; ce que l’un gagne, l’autre le perd).  Le droit privé est peut-être l’activité la plus incompatible avec l’autonomie et ceux à cause de la facturation horaire. Si les intervenants ne facturent pas suffisamment d’heures alors il se retrouvent en difficultés. Inévitablement la tendance naturelle les poussera a privilégier le temps au détriment de la qualité du résultat a produire. Si c’est le temps qui déterminé la rémunération , alors c’est du temps qui sera produit.

La facturation horaire est un reliquat de la Motivation 2.0 et peut avoir du sens là ou il existe un lien étroit entre le temps passé et la quantité de travail effectuée. Dans ce cas, si l’on suppose que les salariés sont naturellement enclins à flemmarder, un contrôle de leur horaires peut les en dissuader. Mais cette méthode est totalement incompatible avec les solutions qui nécessitent l’implication et la contribution au lieu d’un acte de présence et de gaspillage de leur temps.

Décider la technique utiliser

Zappos.com ne contrôle pas le temps de travail de ses salariés du service clientèle et ne leur demande pas d’utiliser des scripts . Ils répondent aux appels à leur convenance. Le résultat ? un taux de rotation du personnel très faible, et bien qu’elle soit assez jeune les classements qualitatifs la place constamment devant des grands noms comme Cadillac, BMW, et Apple et elle fait jeux égale avec des société comme Jaguar et Ritz-Carlton. Pour une société qui ne vend que des chaussures en ligne depuis le désert du Nevada  …

Motivation 3.0 également appliqué au recrutement de Zappos.com. Les nouvelles recrues sont formées pendant une semaine. A l’issue, une proposition d’embauche leur est faite. Si la nouvelle recrue a l’impression que Zappos n’est pas faite pour elle et qu’elle a envie de partir, elle reçois 1.500 euros de prime de départ avant même d’avoir été embauchée. La récompense conditionnelle est utilisé pour éliminer les candidats qui n’ont pas le bon profil pour s’épanouir dans cet environnement Motivation 3.°0

Choisir ses coéquipiers

Chez W. L. Gore  & Associates qui fabrique le tissu Gore-Tex quiconque veut sortir du rang et diriger une équipe doit rassembler les personnes qui auront envie de travailler avec lui.

Lorsqu’il s’agit de changement plus systémique dans l’organisation, il faut pour cela  constituer un groupuscule : une petite équipe auto constituée, sans budget, et sans autorité mais qui s’efforce de réaliser des changements dans la compagnie.

L’art d’être autonome

L’autonomie ne signifie pas l’absence de compte à rendre. Il faut que les gens soient responsables de ce qu’il font et qu’ils rendent compte de leur travail. Les gens veulent avoir des comptes à rendre et pour cela , il est préférable qu’ils aient le contrôle de leur tâches, de leur temps, de leurs techniques et du choix des coéquipiers.

La maitrise

 

Comment passer de la soumission à l’implication

Le contrôle implique la soumission, tandis que l’autonomie implique l’implication. Cette distinction introduit la maitrise, c’est à dire le désir d’être toujours meilleur dans une activité donnée. L’objectif de Motivation 2.0 était d’inciter à faire certaines choses d’une façon prédéfinie ; il fallait se soumettre, obéir. Pour que cet objectif soit atteint la méthode de la carotte et et du bâton était à cette époque la plus usitée. Pour ces taches mécaniques, c’est a dire les types de travaux les plus courants au XX siècle, soumettre les gens à des instructions et à des règles fonctionnait généralement bien.

Au XXIème siècle, nous avons souvent des problèmes complexes à résoudre et il faut pour cela un esprit curieux et la volonté d’expérimenter pour tenter de trouver une solution inédite. Seule l’implication peut produire la maitrise , et la recherche de la maitrise, un élément essentiel mais bien trop souvent négligé mais essentiel pour pouvoir aboutir à quelque chose dans l’économie actuelle.

L’implication, comme moyen de parvenir à la maitrise est une force importante également dans notre vie privée.

Dans une expérience autotélique, le moyen est une fin : L’activité est sa propre récompense. S’oublier dans une fonction ou  être en état de flow

Il s’agit d’implication fondement de la recherche de la maitrise. Cette maitrise commence par le flow; état d’équilibre lorsque les difficultés sont proportionnelles à nos capacités à les surmonter.

Stephan Falk chez Ericsson a utilisé les principes du flow dans le cadre de fusions entre filiales. Le travail était ré-organisé de telle manière que les salariés aient des objectifs clairs et qu’ils aient un moyen d’obtenir un feedback rapide. Des entretiens entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques ont lieu six fois par ans et portent sur l’implication et sur la recherche de la maitrise, sur la charge de travail et les ajustements nécessaires pour leurs permettre d’atteindre l’état de flow.

Une source de frustration courante provient du décalage fréquent entre ce que l’on doit faire et ce que l’on est en capacité de faire. Etre entre l’ennuie  et l’anxiété dû au dépassement de capacité. Quand le bon équilibre est trouvé, les résultats peuvent être enthousiasmants et c’est bien le sens du flow. Les taches idéalement équilibrées nous permettent de vivre l’expérience enrichissante de la limite entre l’ordre et le désordre, ou selon le mots du peintre Fritz Scholder, de “marcher sur la corde raide entre l’accident et la discipline”.

Les entreprises intelligentes permettentent à leur personnel de maitriser leur travail ce qui consiste à exploiter les aspects positifs de l’effet Sawyer; “Rendre divertissante et amusante chaque tache d’une activité” Aussi les entreprises les plus astucieuses laissent-elles à leurs employés la liberté d’organiser leur travail de manière à pouvoir introduire un peu de flow dans les tâches qui autrement seraient très rébarbatives. “Même dans les emplois à faible autonomie, les employés peuvent créer de nouveaux domaines dans lesquels ils auront la maitrise “ Amy Wrzesniewski et Jane Dutton

Le flow est un phénomène qui se produit sur le moment, tandis que la maitrise s’acquiert progressivement sur des mois, des années, et même des décennies.

La maitrise obéit à trois règles fondamentales :

1) La maitrise est un état d’esprit ; accepter que ses propres possibilités/capacités comme infiniment améliorables ; Ce que les gens croient conditionne ce qu’ils accomplissent

  • Deux théorie s’affrontent celle de l’entité ; l’intelligence est une quantité définie et nous ne pouvons pas l’accroitre et celle de l’incrémentielle considérant que si l’intelligence peut varier d’un individu à un autre, elle est surtout possible non sans effort de l’augmenter. Selon Carol Dweck, ces deux théories aboutissent sur deux voies différentes, l’une mène à la maitrise et pas l’autre.  L’un a pour objectif la performance et l’autre a un objectif d’apprentissage.
  • Pour la théorie incrémentielle, l’effort est positif. La capacité est malléable, travailler plus dur est considéré comme un moyen d’obtenir un meilleur résultat.
  • Pour la théorie de l’entité, il s’agit d’un système qui implique une suite de succès faciles. Si vous êtes obligé de travailler dur, cela signifie que vous n’êtes pas doué. Les gens choisiront donc des objectifs facile à atteindre  ce qui leur permettra d’affiner leur capacité existante mais exclura de les faire progresser.

Le comportement de type I est associé à une théorie incrémentielle de l’intelligence, il privilégie les objectifs d’apprentissage par rapport aux objectifs de performance et il conduit à apprécier l’effort comme moyen de progresser utilement.

2) La maitrise suppose efforts, souffrance, des difficultés et une pratique délibérée

La maitrise est un chemin difficile. Parfois et même souvent c’est un parcours semé d’embuches.

La maitrise d’une activité-professionnelle ou extra-professionnelle, instrument de musique, discipline sportive ou intellectuelle nécessite effort, constance, et énergie sur une période prolongé. Elle nécessite le “Cran” c’est à dire persévérance et passion conjuguée pour un objectif à long terme.

Si l’on prend en considération l’importance qu’il y a à travailler plus dur, l’importance qu’il y a à travailler plus longtemps ou avec constance en conservant le même objectif alors le cran pourrait bien compter autant si non plus que le talent pour réussir.

La maitrise suppose souvent du travail répétitif parfois sans même que les progrès soient toujours bien visibles. Il peut y avoir des moments ou l’on est porté par le flow, suivi de moments de stagnation. Une progression est toujours irrégulière et par palier. C’est évidemment un processus difficile, mais ce n’est pas le problème, c’est plutôt la solution.

“L’effort fait partie de ce qui donne un sens à la vie. L’effort signifie qu’on se soucie de quelque chose, que quelque chose compte ou a de la valeur et que l’on est prêt à y travailler dur. La vie serait bien misérable si l’on n’était pas disposé à accorder de la valeur aux choses et à s’impliquer en conséquence dans un travail, dans sa signification première” (Carol Dweck)

“Etre un professionnel, c’est faire ce que l’on aime les jours où on n’a pas envie de le faire” (Julius Hewing)

3) La maitrise est asymptotique, impossible à atteindre

La maitrise est une chose impossible à posséder ou maitriser complètement, nous pouvons nous en approcher mais nous pouvons également toujours faire mieux, et donc nous en approcher plus prêt comme d’une asymptote. Finalement la maitrise nous attire car constamment elle nous échappe dans l’absolu. Le plaisir est donc davantage dans la quête que dans la réalisation.

Des études cliniques ont également révélé que le flow, ce sens profond de l’implication que sollicite Motivation 3.0, n’est pas un luxe mais une nécessité. Nous en avons besoin pour survivre, c’est l’oxygène de l’âme.

Finalement, nous ne faisons que revenir vers nos origines. En effet, les jeunes enfants recherchent le flow avec constance d’une loi naturelle, c’est donc cet exemple et cette loi naturelle que nous nous devons de suivre.

La finalité

On constate aujourd’hui que la motivation du profit, aussi puissante qu’elle puisse être, ne suffit pas toujours aux individus ni aux organisations. Cette source d’énergie négligée et écartée refait surface de manière incontournable cette fois. Il s’agit de la motivation de la finalité. Motivation 2.0 était centré sur la maximisation du profit à court terme. Motivation 3.0 n’exclut pas le profit, mais accorde autant d’importance à la maximisation de la finalité. Le profit est le catalyseur et non plus l’objectif.

Trouver un sens ou donner du sens à ce que l’on fait ; avoir un but qui dépasse notre propre condition.

voir le site http://mbaoath.org/about/history

Ainsi la maximisation du sens  trouve sa place  aux cotés de la maximisation du profit, en tant  qu’aspiration et principe directeur.

Dans les organisations, ce nouveau motif de finalité s’exprime de trois manières :

1) sous forme d’objectifs de finalité dans lequel le profit est un moyen,

2) sous la forme d’un discourt qui met l’accent sur autre chose que l’intérêt personnel,

3) sous la forme de mesure pour permettre aux salariés de trouver par eux même du sens à ce qu’il font; politique d’entreprise.

La façon dont les gens dépensent leur argent pourrait bien avoir au moins autant d’importance que les sommes qu’ils gagnent. De ce point de vue, les dépenses en faveur d’autrui peuvent véritablement accroitre notre bien-être subjectif. En d’autres termes, donner à chaque salarié le contrôle de la manière dont l’entreprise redonne à la collectivité, une partie de sa création de valeur, permettrait d’accroitre davantage leur satisfaction globale qu’une formule monétaire qui serait de type conditionnel.

D’après Richard Ryan, “Une des raisons de l’anxiété et de la dépression chez les gens brillants est qu’ils n’ont pas de bonnes relations avec les autres. Ils sont occupés à gagner de l’argent et gérer leurs propres affaires, si bien qu’il ne reste plus beaucoup de place dans leur vie pour l’amour, l’attention, le bienveillance, l’empathie, et les choses qui comptent vraiment ».

Le profit compte, et il joue un rôle important comme motivation à réussir, mais il n’est pas la seule motivation. Il n’est pas non plus la motivation la plus importante. Une société saine et des entreprises saines sont fondées d’abord sur la finalité, le profit étant seulement un moyen d’y parvenir ou un heureux effet secondaire du processus.

La science montre que le secret pour être brillant n’est ni notre motivation biologique ni le système des récompenses et des punitions, mais notre troisième type de motivation : notre profond désir de diriger notre propre vie, d’accroitre et de diversifier nos capacités et de donner un sens à notre vie.

 

Synthèse de l’ouvrage

LA VERITE SUR CE QUI NOUS MOTIVE de Daniel H.PINK

La verite sur ce qui nous motive

1 Commentaire

  1. tonygalo54

    Les méthodes issues du behaviorisme stipulant que la satisfaction est un apprentissage résultant de l’apparition d’une conséquence positive (récompense) ou négative (punition) à la suite d’un comportement donné ne sont pas totalement délaissées, malgré leur caractère simpliste dans une société complexifiée (caricaturées en méthode bâton /carotte). Le modèle de gestion induit est le taylorisme, qui souligne comme facteurs de motivation le salaire (la carotte, par la prime au rendement notamment), la peur de la sanction répressive en cas d’indiscipline ou d’insuffisance (le bâton), avec des effets pervers comme les défauts de qualité cachés. Le manque d’autonomie (et contrôle tatillon) de ce type de management est un facteur de souffrance psychique important : http://www.officiel-prevention.com/formation/formation-continue-a-la-securite/detail_dossier_CHSCT.php?rub=89&ssrub=139&dossid=464

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