Archives de la Catégorie : Strategie

Nov 30

La géopolitique influence les entrepreneurs à tous les niveaux

 

Vous l’avez forcément constaté : le monde change. Après la crise économique et financière de 2009-2010 ainsi que les révolutions qui ont éclaté en Tunisie, en Égypte, ou en Lybie, les choses ne seront jamais plus les mêmes. Plus qu’une remise en cause politique de régimes totalitaires, c’est un appel des citoyens à exercer réellement leur droit à décider de leur avenir.

Dans ce contexte, les entreprises doivent réfléchir à leurs valeurs et à leur stratégie. La géopolitique influence les entrepreneurs à tous les niveaux : il est indispensable de comprendre le monde qui vous entoure pour réussir dans toutes les initiatives entrepreneuriales. Et pour mieux appréhender ces changements et la façon dont-ils peuvent changer votre quotidien, l’analyse.

alain_simonLe club des entrepreneurs dans le cadre de ses conférences généralistes a proposé à Alain Simon de relever le défi afin de revenir sur les événements des 30 derniers mois  avec pour objectif de tenter de définir les grandes tendances pour les mois/années à venir lors de la conférence du Lundi 17 Juin.

Tout au long de cette conférence, où le temps passe vite, toujours ponctuée par des apostrophes amusantes de l’orateur à ses auditeurs, nous allons tenter de décrypter ce qu’il se passe aujourd’hui au travers de différents évènements historiques, parfois considérés anodins. Pensez à la Tulipe, par exemple, symbole de la Turquie, ayant eu autrefois une forte influence en provoquant la première bulle spéculative de l’histoire en Hollande. Une fois cette analyse entamée, Alain nous emmènera alors vers une tentative de décryptage de futurs évènements. Rassurez vous, il ne prétend pas prédire l’avenir mais tente de proposer différents scénarios basés sur les évènements passés, car finalement, tout se répète en boucle.

Trois angles de lectures complémentaires nous sont proposés.

Hypothèse 1 : Le 11 septembre marquera au même titre que les grands événements historique, la fin de la période de la guerre froide, et ouvre une nouvelle période proposant comme alternatives principales  la peste laïc et le cholera religieux …

Le maintien des dictatures indéboulonnables permettait d’éviter les alternatives non contrôlables par les Pays dits « développés ». Des traumatismes fondateurs du type Fukushima, Ben Laden, … rendent cette période toujours plus instable, et casse le mythe » titanique » ou d’insubmersibilité de notre société.  Il s’agit désormais de penser et d’imaginer de manière systématique l’impensable.

Le temps se conjugue avec donner et non plus avoir ce qui sera également développé dans la troisième hypothèse

Hypothèse 2 : Ces événements mettent l’histoire en mouvement

G9 / G20 /G … sont-ils les moteurs de ces événements ? Les marchés financiers sont-ils les moteurs ? Les individus et les foules sont au spectacle permanent du monde. L’intervention armée prend le pas sur la non intervention ; cf Guerre d’Espagne ? et donc retour des armes …

Ne serions-nous pas à la croisée des chemins et donc aux limites des capacités des démocraties à gérer les suites des crises financières. Il y a donc ici un risque clair de retour à des non démocraties. L’histoire est une clef de la compréhension de l’avenir. Cf La fracture de l’empire romain d’occident et d’orient ; La Cyrénaïque et le tripolitaine sans parler du Fezzan zone englobant plusieurs régions entre le Maghreb et le centre Afrique sans frontière réelle (herodote.net)

On observe à différents points du globe une résurgence du temps long ; indépendance en écosse, des flamands, des Catalans (pays en limite de l’empire romain ; Goth, Wisigo )

Les crises profondes auraient donc pour effet induit le retour du temps long. Les périodes de croissance seraient donc plus favorables aux pertes des valeurs identitaires. Les périodes de crise par effet inverse se caractérisent par un retour sur les identités profondes. On observe donc une grande différence entre les cultures absorbées de celles qui ont été absorbantes, ce qui est également vrai pour les entreprises.

Hypothèse 3 : Les effluves des temps modernes

L’innovation technologique bouleverse l’histoire, les équipements technologiques, deviennent des instruments politiques au même titre que L’impression de Gutenberg (1400-1468), utilisation industriel des principes artisanaux inventé par Lucas Cranach, et principalement utilisé pour le développement des idées Luthériennes (1483-1546). L’accès aux textes religieux n’est plus l’exclusivité du Pape, l’impression de la bible permet  ainsi la reforme protestante et induit la remise en cause du monopole de la connaissance des anciens clercs.

michelle---barack-obama---dskLe cliché du sommet du G20 à Pittsburgh les 24/25 Septembre 2009 met en évidence la puissance des medias qui mettent en scène toutes ces rencontres. Le regard et la démarche de l’ancien patron du FMI vers la femme d’Obama dont la main droite retient discrètement ce dernier.  Les medias ayant titré « NO, YOU CAN’T » en écho du célèbre slogan de la campagne d’Obama « YES YOU CAN ».

Deux cultures s’affrontent, le référentiel protestant contre celui du catholicisme. Pour les protestants la communauté prévaux sur l’individu.  Encore une fois ces conflits opposent des gens qui ont tous raison d’où l’impossibilité ou la difficulté de compromis.

Pour les protestants le mensonge est un crime, pour les catholiques la confession permet de laver ces mensonges. L’éthique protestante en provenance d’Allemagne et des USA gagne des part de marché cependant le mensonge augmente partout.

La culture de l’argent en France est marqué par les effets conjoins du catholicisme et le communisme alors que le protestantisme incite à développer les richesses. Ces grandes différences en tant que valeurs profondes de pays sont génératrices de tensions toujours plus importantes au sein même de l’Europe, et finalement remettent en cause au delà des religions également les  clercs scientifiques et académiques.

En conclusion

La géopolitique démontre encore une fois sa capacité à gérer la surabondance d’informations, elle aura alors peut être donné envie aux décideurs de l’inclure dans leur « boite à outils ». Elle n’est pas seulement un outil pour comprendre le monde, elle peut également aider à la prise de décisions en entreprise, et à leur mise en œuvre !

 

Alain SIMON, qui anime depuis de nombreuses années des conférences et séminaires d’aide à la prise de décision dans une dimension géopolitique. Il intervient comme conférencier en France et dans le monde entier auprès des équipes de direction de grandes sociétés françaises ou étrangères et d’organisations professionnelles.

Fév 10

Business Ocean Bleu ; Bien réussir le séquencement stratégique

strategieA présent que la nouvelle stratégie est bien définie, comment construire un modèle économique suffisamment robuste pour en garantir la rentabilité ?

Il importe de se poser les bonnes questions dans le bon ordre, sur les bons sujets :

1. L’utilité pour l’acheteur. L’idée comporte t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur ? Afin d’éviter les déconvenues liés à des produits innovants mais ne satisfaisant aucune demande, comme a pu l’être le CD-I de Philips, ou le téléphone satellitaire Iridium de Motorola, on propose 6 leviers d’utilité :

  1. Productivité du client
  2. Simplicité
  3. Commodité
  4. Risque
  5. Amusement et image
  6. Respect de l’environnement

Et 6 étapes du cycle de l’expérience acheteur-utilisateur :

  1. Achat
  2. Livraison
  3. Utilisation
  4. Compléments
  5. Entretien
  6. Elimination

A assembler en une matrice pour se poser les bonnes questions quant à l’intérêt réel du produit, l’idéal étant de créer un produit à l’utilité exceptionnelle.

2. Le prix. Une fois le produit à l’utilité exceptionnelle trouvé, il faut trouver le bon positionnement stratégique au niveau du prix. En effet, il importe que les clients aient la capacité d’acheter le produit, et en masse. En effet, la vente en grand volume génère aujourd’hui une rentabilité importante, dans la plupart des cas. Notamment, si votre produit ou service est facilement copiable, il faut le proposer à un coût très accessible afin d’inonder le marché et de vous assurer une place solide avant que des imitateurs ne tentent de vous voler la place. Pour déterminer le juste prix, les auteurs proposent deux étapes :

· Etape 1 : Identifier le corridor de prix au cœur du marché

· Etape 2 : Désigner un niveau à l’intérieur du corridor de prix

Cela à l’aide d’un outil graphique fourni.

3. Le coût. Une fois le prix déterminé, il faut déterminer le coût cible, c’est-à-dire le coût de production que le produit devra atteindre pour être rentable. C’est une démarche inverse de celle habituelle, qui détermine le prix de vente à partir du coût. Ainsi, le coût prend un caractère radical et indispensable : s’il n’est pas atteint, le produit n’est pas rentable et donc non productible. Il faut alors partir à la chasse aux coûts inutiles en rationnalisant au maximum, en créant des partenariats ou en innovant en matière d’établissement des prix. Ainsi, à l’époque où les premières cassettes vidéos coûtaient 80 dollars, prix qui freinait nombre de consommateurs, Blockbuster a innové en changeant le modèle d’établissement des prix : il a loué les cassettes plutôt que de les vendre, créant ainsi immédiatement une demande sans précédent.

4. L’adoption. Enfin, même un modèle économique imbattable ne vaut rien s’il n’y pas de réussite commerciale autour de la vente du produit. La création d’un océan représente presque systématiquement une menace pour les pratiques consacrées et il convient de désarmer les craintes en communiquant au niveau :

· Des salariés

· Des partenaires

· De l’opinion publique.

Enfin un outil permettra de synthétiser ses données, sous la forme d’un index des idées d’océan bleu.

Fév 06

Business Ocean Bleu : Viser au-delà de la demande existante

trois cerclesQuitter un océan rouge pour entrer dans une flaque d’eau n’a aucun intérêt. Comment donc créer l’océan bleu le plus vaste possible ? Il faut pour cela viser au-delà de la demande existante.

Pour cela, on préconise de s’attaquer aux non-clients, que l’on classe habituellement en 3 catégories ou cercles :

Premier cercle : Les non-clients imminents. Ces non-clients recourent de temps en temps aux offres existantes, parce qu’ils ne trouvent pas mieux. Ils sont prêts à tout moment à vous tourner le dos, mais sont également porteurs d’une demande potentielle qu’il suffit d’identifier pour exploiter. Des clients d’un fast-food qui vont y manger malgré la mauvaise qualité de la nourriture, parce que c’est le seul restaurant proche de leur travail, est un bon exemple de non-clients imminents : il y a fort à parier que dès l’ouverture d’un second restaurant dans le secteur, ils délaisseront le fast-food.

Deuxième cercle : Les non-clients « anti ». Ce sont ceux qui n’utilisent jamais les produits actuellement proposés, soit parce qu’ils les jugent inacceptables, soit parce qu’ils ne peuvent se le permettre. Ainsi, JCDecaux, en créant un mobilier urbain – gratuit pour les municipalités – qui permet d’afficher de la publicité jusque dans les centres villes, a convaincu des précédents « anti » d’acheter des espaces d’affichage publicitaires, alors qu’auparavant de tels espaces, relégués à la périphérie des villes, étaient considérés comme peu pertinents par rapport à d’autres formes de publicité.

Troisième cercle : les non-clients inexplorés. Dans la plupart des cas, aucune entreprise du secteur ne les a ciblés ni n’a même songé à les considérer comme des clients. Pourtant ce troisième cercle recèle de vastes océans bleus inexploités simplement parce que personne n’a remis en cause certaines idées. Ainsi pendant longtemps, la simple idée reçue que seuls les dentistes pouvaient blanchir les dents a empêché les fabricants de dentifrice de s’engouffrer dans le marché, alors que lorsqu’ils se sont réveillés, ils se sont rendus compte qu’ils pouvaient proposer des produits performants, sûrs et peu chers.

Jan 27

Business Ocean Bleu ; Donner la priorité aux questions de fond, pas aux chiffres

strategieLa méthode de planification stratégique de beaucoup d’entreprises les condamnent aux océans rouges. Comment l’organiser pour donner la priorité aux problèmes globaux et dessiner le canevas stratégique de son entreprise ?

Les auteurs proposent de dépasser l’obsession des chiffres et de se concentrer sur les questions de fond en 4 étapes :

Etape n°1 : l’éveil visuel. Afin de dépasser les divergences d’opinions sur l’état actuel de la concurrence et de prendre conscience de la nécessité du changement, il est nécessaire aux dirigeants de tracer la courbe de valeur de leur stratégie. Devant l’évidence, les responsables ne pourront plus défendre une stratégie faible et peu originale.

Etape n°2 : l’exploration visuelle. Une fois l’avertissement entendu et la décision prise de changer de stratégie, il faut aller sur le terrain, à la rencontre des clients, des non-clients, et des acheteurs quand ceux-ci ne sont pas les utilisateurs finaux, pour déterminer les insuffisances de l’offre actuelle et de comprendre leurs attentes. Vous pourrez utiliser les 6 pistes évoquées dans le chapitre 3 pour y parvenir.

Etape n°3 : le concours des canevas stratégiques. 2 équipes vont travailler sur les résultats obtenus pour dessiner un nouveau canevas stratégique. Celui-ci sera soumis à différentes personnes en interne, à des clients (de préférence parmi les plus exigeants), des clients de concurrents et des non-clients. Ils éliront le meilleur canevas avec une méthode de vote simple tout en indiquant les raisons de leur choix, ce qui sera l’occasion d’une nouvelle amélioration du canevas stratégique.

Etape n°4 : La communication visuelle. Une fois le canevas stratégique déterminé, il faut le communiquer le plus efficacement possible jusqu’au plus bas niveau hiérarchique.

Les auteurs proposent également l’utilisation d’un outil, la carte PMS (pionnier-migrateur-sédentaire) :

  • Les pionniers désignent les activités qui créent une valeur sans précédent.
  • Les sédentaires sont des activités dont la courbe de valeur correspond à la norme du secteur.
  • Les migrateurs se situent entre les deux autres.

Le dirigeant s’attachera à composer son portefeuille d’activités afin d’obtenir le bon équilibre entre croissance (à long terme) et rentabilité (à court terme).

Jan 23

Business Ocean Bleu : Redessiner les frontières entre marchés

piste

Redessiner les frontières entre marchés

Le premier principe de la création d’océans bleus est la nécessité de se libérer de la concurrence en redessinant les frontières entre les marchés.

 

Six pistes sont proposées pour arriver à cela :

Piste n°1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché. Plutôt que de ne considérer que les concurrents directs, il faut aussi considérer les indirects, ceux qui proposent une offre alternative (plutôt que concurrente) dont la forme et les fonctions sont différentes des vôtres mais qui satisfont les mêmes besoins. Ainsi, un restaurant et un cinéma ont à priori peu de choses en commun : pourtant, ils sont parfois en concurrence quand il s’agit de choisir comment passer une soirée distrayante en ville. Il faut ensuite se demander pourquoi les clients choisissent parfois une solution, et parfois une autre, pour tenter de dégager un nouvel espace stratégique.

Piste n°2 : explorer les différents groupes stratégiques du secteur. Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises d’un même secteur qui suivent une stratégie similaire, que l’on peut généralement classer en 2 grand axes : prix et performances. Ainsi, Daimler, BMW et Jaguar sont dans le même groupe stratégique sur le marché des voitures de luxe, et les constructeurs de petites cylindrées sur celui des voitures économiques. Chacun s’intéresse beaucoup au comportement de ses concurrents dans son groupe de stratégie, et peu à celui de ses concurrents d’un groupe de stratégie différent. Or il importe de comprendre ce qui incite les clients à changer de groupe, que ce soit en sens ascendant ou descendant. Ainsi Sony a créé le Walkman en mariant la haute fidélité du ghetto-blaster (vous savez, ces radiocassettes à la mode dans les années 1980, souvent représentés portés à l’épaule) avec la mobilité et le faible coût du transistor.

Mobilité et faible coût du transistor + haute fidélité du ghetto-blaster = le Walkman

Piste n°3 : explorer les chaînes des acheteurs-utilisateurs. Il faut savoir distinguer parmi les clients, les acheteurs, les utilisateurs et les prescripteurs. Bien souvent les entreprises ont une idée bien précise de qui compose chacune de ces catégories . Ces idées reposent souvent sur des logiques économiques pertinentes, mais dénotent également dans bien des cas une acceptation non critique des pratiques du secteur. Ainsi une entreprise peut créer un océan bleu en découvrant qu’elle peut s’adresser à des personnes différentes lorsqu’elle promeut ses produits.

Piste n°4 : explorer les produits et services complémentaires. Il est rare qu’un produit ou un service existe dans le vide, il est souvent relié à d’autres produits ou services parfois très différents qui ont une influence sur sa valeur. Ainsi, une salle de cinéma pourra explorer le secteur des services de baby-sitting car beaucoup de parents doivent trouver un(e) baby-sitter s’ils veulent aller au cinéma. C’est un service très différent de celui proposé par le cinéma, mais qui a une incidence sur sa fréquentation et donc sa rentabilité. Une salle de cinéma dotée d’un service de baby-sitting pourrait donc voir sa fréquentation exploser.

Note : Ou un service de baby-sitting pourra proposer ses services à un cinéma, en échange d’une commission ou juste pour la satisfaction des clients du cinéma. De nombreux partenariats gagnant-gagnant de ce type peuvent être envisagés. Pour d’autres exemples pertinents de tels partenariats, lisez la chronique de  Getting Everything You can Out of All You’ve Got de Jay Abraham.

Piste n°5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel d’un secteur. Les concurrents d’un même secteur ont tendance à s’accorder sur l’importance à accorder à l’un des deux axes essentiels de la communication : l’axe rationnel ou l’axe émotionnel. Selon les auteurs, le choix d’un tel axe est trop tranché par rapport à la réalité, et découle le plus souvent d’une stratégie à long terme de l’entreprise qui a façonné en partie les attentes des consommateurs. Ainsi, Swatch a transformé le secteur des montres bas de gamme en univers de mode à forte charge affective, et The Body Shop a fait l’inverse en ramenant la vente de produits de beauté à une activité fonctionnelle.

 

Piste n°6 : explorer le temps par projection des grandes tendances. Tous les secteurs d’activité sont soumis à l’influence de tendances extérieures importantes qui façonnent l’avenir, comme Internet ou le mouvement mondial pour la protection de l’environnement. La plupart des entreprises s’y adaptent progressivement, hors il est possible – mais c’est un exercice difficile – d’anticiper les changements apportés par ces tendances pour se positionner très tôt afin d’en profiter et de créer un océan bleu. Ainsi Apple, en observant l’échange croissant des échanges illégaux de fichiers musicaux sur Internet via des logiciels comme Napster, Kazaa ou LimeWire, a compris que le mode de distribution musical du futur passait par Internet alors que les Majors se cramponnaient à un support dépassé, le CD. Apple a ainsi créé l’iTunes Store, espace d’échange numérique légal de fichiers musicaux, proposant un nouveau service à ses clients , créant un océan bleu en parfaite harmonie avec son autre produit phare, l’iPod.

Le point commun de toutes ces pistes est l’adoption d’une réflexion transversale qui remet en cause les présupposés habituels et les idées reçues et qui permet d’adopter une stratégie de rupture.

Jan 19

outils analytiques et dispositifs conceptuels de l’Ocean Bleu

strategie ocean bleu

 

Il existe trois outils pour aider à la création d’un océan bleu :

  • Le canevas stratégique. Il permet de distinguer les critères sur lesquels les concurrents se battent et se positionnent. Il représente ensuite leurs positionnements respectifs sur chacun de ces critères.

 

 

 

Par exemple, le vin peut se distinguer selon 7 grands critères ou domaines :

  1. Le prix de la bouteille
  2. L’utilisation d’une terminologie œnologique
  3. La publicité
  4. Le potentiel de garde
  5. Le prestige et la tradition du vignoble
  6. La complexité du goût
  7. L’éventail des vins proposés

On représente ensuite sur un schéma l’importance de chacun de ces points selon les compétiteurs. Ce qui caractérise un océan rouge, c’est la forte ressemblance de la courbe ainsi tracée entre tous les compétiteurs : « ils poursuivent tous une stratégie de différenciation… mais ils se différencient tous de manière identique« . Un acteur créant un océan bleu, au contraire, a une courbe qui lui est propre et qui se distingue de celles de ces compétiteurs, à la fois sur les points clés et par la création de points qui lui sont propres et sur lesquels ne se positionnent pas ces compétiteurs. L’idée est de se concentrer sur les alternatives plutôt que les rivaux, sur les non-clients plutôt que sur les clients.

  • La grille des 4 actions. Il s’agit de se poser 4 questions :
  1. Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs doivent être exclus ?
  2. Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?
  3. Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?
  4. Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent être créés ?
  • La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer. A partir des réponses aux 4 questions précédentes, il faut déterminer des actions qui prennent place dans cette matrice.

Selon les auteurs, une bonne stratégie a trois caractéristiques :

  1. La focalisation. L’entreprise doit se focaliser sur son objectif, sur un nombre modéré de critères.
  2. La divergence. Il faut diverger de son secteur classique et de ses concurrents.
  3. Le slogan percutant. Une bonne stratégie doit se résumer par un slogan clair et percutant. Il y a fort à parier qu’une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même, sans grandes perspectives commerciales.

Enfin, pour bien utiliser le canevas stratégique, outil de base à la création d’océans bleus, il faut savoir lire et déterminer une courbe de valeur. Les critères retenus par les auteurs comme révélateurs d’une société prisonnière d’un océan rouge sont :

  • Une surenchère des investissements sans contrepartie.
  • Une stratégie incohérente.
  • Des contradictions stratégiques.
  • Une entreprise centrée sur elle-même.

Jan 16

Oceans bleus et business

 

ocean bleuLes océans bleus sont des espaces nouveaux créés par des entreprises où elles sont seules sur le marché et donc sans concurrence, par opposition aux océans rouges (de sang) des secteurs concurrentiels classiques.

La création d’un océan bleu se caractérise par la redéfinition du problème plutôt que de la solution, la création et la conquête d’une demande nouvelle, et a pour principal avantage de pouvoir permettre à la fois une plus grande valeur ajoutée pour les clients et une diminution des coûts pour l’entreprise, ce qui amène à une rentabilité très forte et la définition d’un nouveau marché. C’est un bond en avant par rapport à ce qui se fait et dans la qualité pour le client.

Quelques exemples d’océans bleus : la Ford T, Compaq, Starbucks, le Cirque du Soleil (qui a réinventé le cirque en le mariant à la danse et le ballet et en en faisant un spectacle tout public, et pas seulement pour les enfants).