Franck

Détails de l'auteur

Nom : Franck
Date d'enregistrement : 27 avril 2012

Derniers articles

  1. Persuasion et Excellence — 10 novembre 2015
  2. Le hasard favorise l’esprit connecté — 3 octobre 2015
  3. Comment booster votre motivation, celle de vos equipes ou de votre entourage — 22 janvier 2014
  4. Entreprenariat — 15 décembre 2013
  5. La géopolitique influence les entrepreneurs à tous les niveaux — 30 novembre 2013

Articles les plus commentés

  1. Traiter les Quinzes objections telephoniques les plus classiques — 15 Commentaires
  2. Etablir des distinctions : Les méta programmes PNL — 4 Commentaires
  3. Développement de Business : Les 8 étapes d’une proposition de consulting gagnante — 1 Commentaire
  4. Quels reseaux sociaux ? et pour quel usage ? — 1 Commentaire
  5. Les 3 livres qui ont changé ma vie — 1 Commentaire

Articles de cet auteur

Mar 02

Développement de business : Le planning de la proposition de prestation

planning type

Elément majeur de la proposition, le planning met en évidence les taches et les délais de réalisation, les principaux jalons et variables, clé de l’intervention.

Cependant attention à ne pas confondre la charge nécessaire à la réalisation avec celle du délai de réalisation. Une charge de 3 jours peut être réalisée sur 5 jours de délai. De la même manière une charge de 8 jours peut être réalisée sur un délai de 4 jours, sous réserve d’avoir deux ressources affectées à cette tache.

Ce planning est souvent présenté sous la forme d’un graphique de Gantt et intégré à la partie déroulement de la proposition. Les différentes taches étant listées en ordonnées et les unités de temps décomposées en abscisse.

Indicateur majeur de la performance, le respect du délai de réalisation des livrables intermédiaires est incontournable, et la célérité d’obtention des résultats intermédiaires est fortement appréciée par les clients.

Les quatre étapes de mises en œuvre

  • Définir et structurer la liste des taches

Sur le principe, il s’agit de déterminer la liste exhaustive des taches à réaliser. Cette identification des taches est clairement fonction de l’approche préalablement exposée. Cette liste de taches sera organisée, structurée, et regroupée en macro-taches. Et ce sont sur ces macro-taches que porteront les estimations de charge, de durée, d’ordonnancement logique, qui seront détaillées à ce stade.

  • Durée et charge de réalisation

L’unité de temps considérée sera fonction du type d’intervention, et de la lisibilité du planning souhaité. Un planning sera toujours plus lisible s’ il est représenté sur une seule page. Il est donc important de prendre ce paramètre en considération à l’étape précédente, lors de la définition des macro-taches. Dans un soucis d’homogénéité, la même unité de temps sera systématiquement utilisée pour toutes les macro-taches considérées. Enfin il sera présenté une synthèse des charges par macro-taches qui seront fonction de l’expérience et de la séniorité du/des consultants en charge de la production de ces taches. Dans de nombreux cas un junior encadré par un sénior permettra d’améliorer le coût global de la macro-tache concernée, sur la durée proposée. Certains clients analysent également la densité de charge par tache en fonction du délai de réalisation proposé pour favoriser le planning le plus dense et donc le  plus favorable à la réalisation du projet.

  • Ordre logique

Les priorités et les contraintes logiques  définissent la chronologie du projet concerné. La tache 2 ne pouvant démarrer qu’à l’ issue de la fin de la tache 1, on dira que la tache 2 est contrainte par la tache 1. Dans d’autres cas les taches 1 et 2 pourront être réalisées, ou produites, en parallèle ou en léger différé.

  • Diagramme de Gantt

Plusieurs outils du type Microsoft -Project, mais également Gantt Project, ou Gantt Designer en Open source gratuit permettent de construire simplement le diagramme de Gantt du projet. Un simple fichier Excel peut également être utilisé en définissant en ligne les différentes taches identifiées de l’intervention et en colonnes les unités de temps de réalisation de la tache concernée. L’utilisation d’un outil diagramme de Gantt rend la proposition moins artisanale et démontre une démarche plus professionnelle.

Finalement le planning permet de mettre en évidence la vision d’ensemble des étapes du projet avec les différents jalons, et les articulations. Il permet ainsi de contrôler  simplement, “d’un seul coup d’œil”, que l’ensemble des contraintes temporelles clientes ont bien été prise en considération.

Ce planning présenté dès la proposition, sera amendé, adapté et complété tout au long du cycle de vie du projet pour anticiper les impacts sur les autres acteurs du projet, des modifications ou évolutions du planning en cours d’intervention. C’est un outil de suivi et de management de projet.

Fév 20

Développement de Business : Les 8 étapes d’une proposition de consulting gagnante

L’activité de consultant, ou de conseil est une des plus facile à mettre en œuvre. Elle ne nécessite pas d’investissement financier ou matériel important mais comme toute relation commerciale, elle repose sur une relation cliente de qualité. Je me propose tout au long de 2013 de vous dévoiler un certain nombre d’outils nécessaires, voir indispensables à cette activité de service.

proposition gagnante

 

 

Une mission ne pourra exister que si vous faites une proposition à votre contact commercial. La question consiste à se demander  comment faire une proposition gagnante ?

Tout d’abord, Il y a 8 étapes importantes à respecter une fois les attentes générales du client correctement identifiées.

 

En annexe il faudra également produire les CV des intervenants proposés et la liste des références qui se rapproche de la mission.

Cette proposition constitue clairement la base des éléments contractuels de la prestation. Une bonne proposition n’est autre que la formalisation d’un accord écrit préalablement établi oralement. Il est donc important tant que faire se peu d’établir cet accord oral préalable avec le client même dans le cadre de réponse à un appel d’offre public.

 

 

Le contexte

Positionner les éléments de contexte interne et externe de l’entreprise, sans paraphraser, ni reprendre les expressions de l’éventuel appel d’offre. Identifier le besoin , les progrès à réaliser, l’importance de leur nécessité et leurs enjeux.

Éléments clés du contexte :

  • Synthétiser
  • faire ressortir les éléments qui permettent d’expliquer l’expression du besoin et les enjeux
  • Utiliser la terminologie, et les expressions client

La problématique

Détailler le besoin client en le précisant en termes de périmètre, d’étendu, et de profondeur. Déterminer les leviers d’actions ou d’influence du client, des autres acteurs du marchés et des zones de risques éventuelles.

Éléments clés de la problématique :

  • Démontrer un pré diagnostique prudent
  • Que l’équipe ou le consultant lead maitrise l’ensemble des points clefs relevés
  • Rester très réaliste et pragmatique

Objectif de l’intervention

Mettre en évidence la valeur ajoutée de la mission pour l’entreprise; argumenter si possible avec des cas concrets vérifiables

Faire ressortir les éléments tangibles post intervention

Éléments clés de l’objectif de l’intervention :

  • Préciser le résultat attendu de la mission, à court, moyen et long terme
  • Détailler ce que la mission apporte concrètement à l’entreprise

L’approche et la méthodologie proposée

Détailler au mieux la méthode propre à la problématique client. Faire apparaitre clairement les différenciateurs ou l’originalité de la démarche par rapport au marché ou à la concurrence.

Éléments clés de l’approche :

  • Détailler chaque tâche de la méthodologie
  • exposer les différenciateurs et valeurs ajoutées de l’offre

Déroulement et planning

Le découpage doit faire apparaitre le cheminement, les acquis successifs et mettre en évidence les productions intermédiaires de chaque étape permettant également une facturation partielle à chaque livraison.

Éléments clés du déroulement

  • Crédibiliser la proposition par des livrables apportant de la valeur et des résultats utilisables avant la fin de la mission

Contrôle du déroulement

Prévoir la manière formelle dont le client pourra contrôler la bonne exécution des taches et lui fournir les premiers résultats partiels

Éléments clés du contrôle

  • Synchroniser les points d’avancements avec les étapes d’appréciation des résultats

Désignation de l’équipe

Donner toute sécurité sur les compétences, les disponibilités et les expériences requises

Éléments clés de désignation de l’équipe

  • préciser au sein de l’équipe le partage des responsabilités
  • préciser au sein de l’équipe le partage des charges
  • mettre les CV en annexe

Budget de l’intervention

Présentation d’un budget clair permettant implicitement à mettre en rapport avec les bénéfices attendus de l’intervention

Éléments clés de désignation de l’équipe

  • Claire et sans ambigüité
  • en rapport avec les bénéfices attendus de l’intervention

Fév 10

Business Ocean Bleu ; Bien réussir le séquencement stratégique

strategieA présent que la nouvelle stratégie est bien définie, comment construire un modèle économique suffisamment robuste pour en garantir la rentabilité ?

Il importe de se poser les bonnes questions dans le bon ordre, sur les bons sujets :

1. L’utilité pour l’acheteur. L’idée comporte t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur ? Afin d’éviter les déconvenues liés à des produits innovants mais ne satisfaisant aucune demande, comme a pu l’être le CD-I de Philips, ou le téléphone satellitaire Iridium de Motorola, on propose 6 leviers d’utilité :

  1. Productivité du client
  2. Simplicité
  3. Commodité
  4. Risque
  5. Amusement et image
  6. Respect de l’environnement

Et 6 étapes du cycle de l’expérience acheteur-utilisateur :

  1. Achat
  2. Livraison
  3. Utilisation
  4. Compléments
  5. Entretien
  6. Elimination

A assembler en une matrice pour se poser les bonnes questions quant à l’intérêt réel du produit, l’idéal étant de créer un produit à l’utilité exceptionnelle.

2. Le prix. Une fois le produit à l’utilité exceptionnelle trouvé, il faut trouver le bon positionnement stratégique au niveau du prix. En effet, il importe que les clients aient la capacité d’acheter le produit, et en masse. En effet, la vente en grand volume génère aujourd’hui une rentabilité importante, dans la plupart des cas. Notamment, si votre produit ou service est facilement copiable, il faut le proposer à un coût très accessible afin d’inonder le marché et de vous assurer une place solide avant que des imitateurs ne tentent de vous voler la place. Pour déterminer le juste prix, les auteurs proposent deux étapes :

· Etape 1 : Identifier le corridor de prix au cœur du marché

· Etape 2 : Désigner un niveau à l’intérieur du corridor de prix

Cela à l’aide d’un outil graphique fourni.

3. Le coût. Une fois le prix déterminé, il faut déterminer le coût cible, c’est-à-dire le coût de production que le produit devra atteindre pour être rentable. C’est une démarche inverse de celle habituelle, qui détermine le prix de vente à partir du coût. Ainsi, le coût prend un caractère radical et indispensable : s’il n’est pas atteint, le produit n’est pas rentable et donc non productible. Il faut alors partir à la chasse aux coûts inutiles en rationnalisant au maximum, en créant des partenariats ou en innovant en matière d’établissement des prix. Ainsi, à l’époque où les premières cassettes vidéos coûtaient 80 dollars, prix qui freinait nombre de consommateurs, Blockbuster a innové en changeant le modèle d’établissement des prix : il a loué les cassettes plutôt que de les vendre, créant ainsi immédiatement une demande sans précédent.

4. L’adoption. Enfin, même un modèle économique imbattable ne vaut rien s’il n’y pas de réussite commerciale autour de la vente du produit. La création d’un océan représente presque systématiquement une menace pour les pratiques consacrées et il convient de désarmer les craintes en communiquant au niveau :

· Des salariés

· Des partenaires

· De l’opinion publique.

Enfin un outil permettra de synthétiser ses données, sous la forme d’un index des idées d’océan bleu.

Fév 06

Business Ocean Bleu : Viser au-delà de la demande existante

trois cerclesQuitter un océan rouge pour entrer dans une flaque d’eau n’a aucun intérêt. Comment donc créer l’océan bleu le plus vaste possible ? Il faut pour cela viser au-delà de la demande existante.

Pour cela, on préconise de s’attaquer aux non-clients, que l’on classe habituellement en 3 catégories ou cercles :

Premier cercle : Les non-clients imminents. Ces non-clients recourent de temps en temps aux offres existantes, parce qu’ils ne trouvent pas mieux. Ils sont prêts à tout moment à vous tourner le dos, mais sont également porteurs d’une demande potentielle qu’il suffit d’identifier pour exploiter. Des clients d’un fast-food qui vont y manger malgré la mauvaise qualité de la nourriture, parce que c’est le seul restaurant proche de leur travail, est un bon exemple de non-clients imminents : il y a fort à parier que dès l’ouverture d’un second restaurant dans le secteur, ils délaisseront le fast-food.

Deuxième cercle : Les non-clients « anti ». Ce sont ceux qui n’utilisent jamais les produits actuellement proposés, soit parce qu’ils les jugent inacceptables, soit parce qu’ils ne peuvent se le permettre. Ainsi, JCDecaux, en créant un mobilier urbain – gratuit pour les municipalités – qui permet d’afficher de la publicité jusque dans les centres villes, a convaincu des précédents « anti » d’acheter des espaces d’affichage publicitaires, alors qu’auparavant de tels espaces, relégués à la périphérie des villes, étaient considérés comme peu pertinents par rapport à d’autres formes de publicité.

Troisième cercle : les non-clients inexplorés. Dans la plupart des cas, aucune entreprise du secteur ne les a ciblés ni n’a même songé à les considérer comme des clients. Pourtant ce troisième cercle recèle de vastes océans bleus inexploités simplement parce que personne n’a remis en cause certaines idées. Ainsi pendant longtemps, la simple idée reçue que seuls les dentistes pouvaient blanchir les dents a empêché les fabricants de dentifrice de s’engouffrer dans le marché, alors que lorsqu’ils se sont réveillés, ils se sont rendus compte qu’ils pouvaient proposer des produits performants, sûrs et peu chers.

Jan 27

Business Ocean Bleu ; Donner la priorité aux questions de fond, pas aux chiffres

strategieLa méthode de planification stratégique de beaucoup d’entreprises les condamnent aux océans rouges. Comment l’organiser pour donner la priorité aux problèmes globaux et dessiner le canevas stratégique de son entreprise ?

Les auteurs proposent de dépasser l’obsession des chiffres et de se concentrer sur les questions de fond en 4 étapes :

Etape n°1 : l’éveil visuel. Afin de dépasser les divergences d’opinions sur l’état actuel de la concurrence et de prendre conscience de la nécessité du changement, il est nécessaire aux dirigeants de tracer la courbe de valeur de leur stratégie. Devant l’évidence, les responsables ne pourront plus défendre une stratégie faible et peu originale.

Etape n°2 : l’exploration visuelle. Une fois l’avertissement entendu et la décision prise de changer de stratégie, il faut aller sur le terrain, à la rencontre des clients, des non-clients, et des acheteurs quand ceux-ci ne sont pas les utilisateurs finaux, pour déterminer les insuffisances de l’offre actuelle et de comprendre leurs attentes. Vous pourrez utiliser les 6 pistes évoquées dans le chapitre 3 pour y parvenir.

Etape n°3 : le concours des canevas stratégiques. 2 équipes vont travailler sur les résultats obtenus pour dessiner un nouveau canevas stratégique. Celui-ci sera soumis à différentes personnes en interne, à des clients (de préférence parmi les plus exigeants), des clients de concurrents et des non-clients. Ils éliront le meilleur canevas avec une méthode de vote simple tout en indiquant les raisons de leur choix, ce qui sera l’occasion d’une nouvelle amélioration du canevas stratégique.

Etape n°4 : La communication visuelle. Une fois le canevas stratégique déterminé, il faut le communiquer le plus efficacement possible jusqu’au plus bas niveau hiérarchique.

Les auteurs proposent également l’utilisation d’un outil, la carte PMS (pionnier-migrateur-sédentaire) :

  • Les pionniers désignent les activités qui créent une valeur sans précédent.
  • Les sédentaires sont des activités dont la courbe de valeur correspond à la norme du secteur.
  • Les migrateurs se situent entre les deux autres.

Le dirigeant s’attachera à composer son portefeuille d’activités afin d’obtenir le bon équilibre entre croissance (à long terme) et rentabilité (à court terme).

Jan 23

Business Ocean Bleu : Redessiner les frontières entre marchés

piste

Redessiner les frontières entre marchés

Le premier principe de la création d’océans bleus est la nécessité de se libérer de la concurrence en redessinant les frontières entre les marchés.

 

Six pistes sont proposées pour arriver à cela :

Piste n°1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché. Plutôt que de ne considérer que les concurrents directs, il faut aussi considérer les indirects, ceux qui proposent une offre alternative (plutôt que concurrente) dont la forme et les fonctions sont différentes des vôtres mais qui satisfont les mêmes besoins. Ainsi, un restaurant et un cinéma ont à priori peu de choses en commun : pourtant, ils sont parfois en concurrence quand il s’agit de choisir comment passer une soirée distrayante en ville. Il faut ensuite se demander pourquoi les clients choisissent parfois une solution, et parfois une autre, pour tenter de dégager un nouvel espace stratégique.

Piste n°2 : explorer les différents groupes stratégiques du secteur. Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises d’un même secteur qui suivent une stratégie similaire, que l’on peut généralement classer en 2 grand axes : prix et performances. Ainsi, Daimler, BMW et Jaguar sont dans le même groupe stratégique sur le marché des voitures de luxe, et les constructeurs de petites cylindrées sur celui des voitures économiques. Chacun s’intéresse beaucoup au comportement de ses concurrents dans son groupe de stratégie, et peu à celui de ses concurrents d’un groupe de stratégie différent. Or il importe de comprendre ce qui incite les clients à changer de groupe, que ce soit en sens ascendant ou descendant. Ainsi Sony a créé le Walkman en mariant la haute fidélité du ghetto-blaster (vous savez, ces radiocassettes à la mode dans les années 1980, souvent représentés portés à l’épaule) avec la mobilité et le faible coût du transistor.

Mobilité et faible coût du transistor + haute fidélité du ghetto-blaster = le Walkman

Piste n°3 : explorer les chaînes des acheteurs-utilisateurs. Il faut savoir distinguer parmi les clients, les acheteurs, les utilisateurs et les prescripteurs. Bien souvent les entreprises ont une idée bien précise de qui compose chacune de ces catégories . Ces idées reposent souvent sur des logiques économiques pertinentes, mais dénotent également dans bien des cas une acceptation non critique des pratiques du secteur. Ainsi une entreprise peut créer un océan bleu en découvrant qu’elle peut s’adresser à des personnes différentes lorsqu’elle promeut ses produits.

Piste n°4 : explorer les produits et services complémentaires. Il est rare qu’un produit ou un service existe dans le vide, il est souvent relié à d’autres produits ou services parfois très différents qui ont une influence sur sa valeur. Ainsi, une salle de cinéma pourra explorer le secteur des services de baby-sitting car beaucoup de parents doivent trouver un(e) baby-sitter s’ils veulent aller au cinéma. C’est un service très différent de celui proposé par le cinéma, mais qui a une incidence sur sa fréquentation et donc sa rentabilité. Une salle de cinéma dotée d’un service de baby-sitting pourrait donc voir sa fréquentation exploser.

Note : Ou un service de baby-sitting pourra proposer ses services à un cinéma, en échange d’une commission ou juste pour la satisfaction des clients du cinéma. De nombreux partenariats gagnant-gagnant de ce type peuvent être envisagés. Pour d’autres exemples pertinents de tels partenariats, lisez la chronique de  Getting Everything You can Out of All You’ve Got de Jay Abraham.

Piste n°5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel d’un secteur. Les concurrents d’un même secteur ont tendance à s’accorder sur l’importance à accorder à l’un des deux axes essentiels de la communication : l’axe rationnel ou l’axe émotionnel. Selon les auteurs, le choix d’un tel axe est trop tranché par rapport à la réalité, et découle le plus souvent d’une stratégie à long terme de l’entreprise qui a façonné en partie les attentes des consommateurs. Ainsi, Swatch a transformé le secteur des montres bas de gamme en univers de mode à forte charge affective, et The Body Shop a fait l’inverse en ramenant la vente de produits de beauté à une activité fonctionnelle.

 

Piste n°6 : explorer le temps par projection des grandes tendances. Tous les secteurs d’activité sont soumis à l’influence de tendances extérieures importantes qui façonnent l’avenir, comme Internet ou le mouvement mondial pour la protection de l’environnement. La plupart des entreprises s’y adaptent progressivement, hors il est possible – mais c’est un exercice difficile – d’anticiper les changements apportés par ces tendances pour se positionner très tôt afin d’en profiter et de créer un océan bleu. Ainsi Apple, en observant l’échange croissant des échanges illégaux de fichiers musicaux sur Internet via des logiciels comme Napster, Kazaa ou LimeWire, a compris que le mode de distribution musical du futur passait par Internet alors que les Majors se cramponnaient à un support dépassé, le CD. Apple a ainsi créé l’iTunes Store, espace d’échange numérique légal de fichiers musicaux, proposant un nouveau service à ses clients , créant un océan bleu en parfaite harmonie avec son autre produit phare, l’iPod.

Le point commun de toutes ces pistes est l’adoption d’une réflexion transversale qui remet en cause les présupposés habituels et les idées reçues et qui permet d’adopter une stratégie de rupture.

Jan 19

outils analytiques et dispositifs conceptuels de l’Ocean Bleu

strategie ocean bleu

 

Il existe trois outils pour aider à la création d’un océan bleu :

  • Le canevas stratégique. Il permet de distinguer les critères sur lesquels les concurrents se battent et se positionnent. Il représente ensuite leurs positionnements respectifs sur chacun de ces critères.

 

 

 

Par exemple, le vin peut se distinguer selon 7 grands critères ou domaines :

  1. Le prix de la bouteille
  2. L’utilisation d’une terminologie œnologique
  3. La publicité
  4. Le potentiel de garde
  5. Le prestige et la tradition du vignoble
  6. La complexité du goût
  7. L’éventail des vins proposés

On représente ensuite sur un schéma l’importance de chacun de ces points selon les compétiteurs. Ce qui caractérise un océan rouge, c’est la forte ressemblance de la courbe ainsi tracée entre tous les compétiteurs : « ils poursuivent tous une stratégie de différenciation… mais ils se différencient tous de manière identique« . Un acteur créant un océan bleu, au contraire, a une courbe qui lui est propre et qui se distingue de celles de ces compétiteurs, à la fois sur les points clés et par la création de points qui lui sont propres et sur lesquels ne se positionnent pas ces compétiteurs. L’idée est de se concentrer sur les alternatives plutôt que les rivaux, sur les non-clients plutôt que sur les clients.

  • La grille des 4 actions. Il s’agit de se poser 4 questions :
  1. Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs doivent être exclus ?
  2. Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?
  3. Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?
  4. Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent être créés ?
  • La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer. A partir des réponses aux 4 questions précédentes, il faut déterminer des actions qui prennent place dans cette matrice.

Selon les auteurs, une bonne stratégie a trois caractéristiques :

  1. La focalisation. L’entreprise doit se focaliser sur son objectif, sur un nombre modéré de critères.
  2. La divergence. Il faut diverger de son secteur classique et de ses concurrents.
  3. Le slogan percutant. Une bonne stratégie doit se résumer par un slogan clair et percutant. Il y a fort à parier qu’une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même, sans grandes perspectives commerciales.

Enfin, pour bien utiliser le canevas stratégique, outil de base à la création d’océans bleus, il faut savoir lire et déterminer une courbe de valeur. Les critères retenus par les auteurs comme révélateurs d’une société prisonnière d’un océan rouge sont :

  • Une surenchère des investissements sans contrepartie.
  • Une stratégie incohérente.
  • Des contradictions stratégiques.
  • Une entreprise centrée sur elle-même.

Jan 16

Oceans bleus et business

 

ocean bleuLes océans bleus sont des espaces nouveaux créés par des entreprises où elles sont seules sur le marché et donc sans concurrence, par opposition aux océans rouges (de sang) des secteurs concurrentiels classiques.

La création d’un océan bleu se caractérise par la redéfinition du problème plutôt que de la solution, la création et la conquête d’une demande nouvelle, et a pour principal avantage de pouvoir permettre à la fois une plus grande valeur ajoutée pour les clients et une diminution des coûts pour l’entreprise, ce qui amène à une rentabilité très forte et la définition d’un nouveau marché. C’est un bond en avant par rapport à ce qui se fait et dans la qualité pour le client.

Quelques exemples d’océans bleus : la Ford T, Compaq, Starbucks, le Cirque du Soleil (qui a réinventé le cirque en le mariant à la danse et le ballet et en en faisant un spectacle tout public, et pas seulement pour les enfants).

Jan 14

Reussite, richesse et bonheur

Les systèmes de valeurs ; jugement ultime de la réussite

Les valeurs sont compartimentées, elles varient d’un domaine à l’autre de votre vie, travail, relations affectives, liens familiaux. Pour établir une échelle de valeurs, il faut les lister pour les comparer deux à deux afin de les classer.

Des valeurs forment la base de tout rapport profond. Pour nouer des relations ; Premièrement il faut trouver les valeurs que vous avez en commun. Vous pourrez vous appuyer sur elles pour surmonter vos différences. Ensuite cherchez à soutenir et à satisfaire autant que vous le pouvez les valeurs les plus importantes de l’autre.

Les valeurs sont des facteurs déterminants qui fait que les gens sont ou non cohérents, qu’ils sont ou non motivés. Si vous connaissez leurs valeurs, vous possédez la clé qui vous permettra d’agir sur eux le plus efficacement possible, agir ! et non pas manipuler…

Les cinq clés de la richesse et du bonheur

clefs

1)     Discipliner ses frustrations ; chaque échec permet de rebondir et d’avancer plus loin

2)     Savoir essayer les refus. ne plus laisser la peur du refus vous empêcher d’agir.

3)     La maitrise des pressions financières ; comment obtenir l’argent nécessaire et le partager équitablement

4)     Apprenons à nous juger sans complaisance à partir d’un ensemble d’objectifs dynamiques, qui évoluent et développent nos capacités et qui vous aiderons à faire ce que nous voulons et non ce que d’autres font.

5)     Donner toujours plus que vous n’espérez recevoir

 

Penser à la réussite comme un processus, un mode de vie, une disposition d’esprit, une stratégie d’ensemble.

Jan 08

Perspective et ancrage en PNL

Restructuration des schémas ; Le pouvoir de la perspective

La restructuration consiste à prendre conscience qu’une expérience désagréable peut toujours se révéler, comme quelque chose de bénéfique.

Comment procéder pour libérer son esprit de pensées négatives. Commencer par vous en dissocier. Prenez l’image de la personne ou de la chose dans votre main. Mettez-la dans un contexte drôle, humoristique, rendez-le ridicule. Puis imaginez-le amical, chaleureux, en train de vous supplier de l’aider. Enfin demandez-vous si tout cela est suffisamment important pour que vous gâchiez votre week-end, et si vous avez vraiment de bonnes raisons de vous inquiéter.

Les points d’ancrage de la réussite

Les grands dirigeants savent comment motiver les gens en faisant de tout ce qui arrive un modèle de possibilité.

Grâce aux points d’ancrages, vous pouvez créer un mécanisme constant de déclenchement à volonté qui générera l’état désiré sans que vous ayez à y penser.

 

 

 

 

Le pouvoir d’un point d’ancrage dépend, entre autre choses, de l’intensité de l’état originel auquel il est lié.

  1. Plus le point stimulus du point d’ancrage sera intense, plus le conditionnement et son efficacité sera assuré
  2. Le stimulus doit être initialisé au moment optimum d’intensité de l’état désiré
  3. Le stimulus doit être suffisamment original permettant d’être clairement identifié
  4. La répétition du stimulus à l’identique garanti la bonne réponse

Articles plus anciens «

» Articles plus récents